你以为诺基亚已死，其实他已重回世界第二...

　　2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯，2016年完成并购并且全年营收超越爱立信成为全球第二大通信设备制造商。诺基亚是一家伟大的企业，他的历史就是一个典型企业的自我救赎和转型重生之路。

　　在他150年的历史中，保守和封闭的战略让诺基亚多次濒于破产边界，但聚焦与并购的战略也让他屡屡化险为夷，重回巅峰。

　　本文通过对诺基亚150年历史几次重要的战略转型进行回顾和分析，初步探讨了成功企业背后的必经之路，为不同阶段的中国企业发展提供了一个经典案例。

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　　第一战：木浆磨坊并购成集团公司

　　注：诺基亚的第一个logo

　　1865年，芬兰Espoo的诺基亚河畔，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦创办了诺基亚公司,主营业务为木浆与纸板，之后逐步进入胶鞋、轮胎、电缆等领域。到1967年，诺基亚已经成为横跨造纸、化工、橡胶、能源、通信等多领域的大型集团公司。

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　　第二战：集团公司聚焦成手机帝国

　　到20世纪90年代，底端产业逐步转移到东南亚等资源丰富且劳动力廉价的第三世界国家。1992年，时任总裁奥利拉作出公司历史上第一次最重要的战略转型——走出欧洲，剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的底端产业，专注于电信业。而此电缆事业部脱颖而出，并逐步转型为一家新型科技通信公司。到1996年,诺基亚已经成为全球移动电话的执牛耳者,而且连续14年占领市场第一的宝座。

　　注：繁荣的诺基亚手机家族

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　　第三战：拒绝开放，帝国倾覆

　　2011年，由于长期坚守塞班这个封闭的智能操作系统，诺基亚手机被苹果和安卓系统超越，错失世界第一的宝座。诺基亚在短暂的尝试了自主研发操作系统Meego后，宣布了第二次重要的战略转型——抛弃主流的开放式操作系统，选择与微软深度合作。

　　但事与愿违，仅仅过了2年，诺基亚手机帝国彻底颠覆，曾经的世界第一被以37.9亿欧元的超低价格出售给了微软公司。讽刺的是，在交易完成后，诺基亚花重金从微软挖来的总裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)随即宣布离职，拿着巨额补偿重新回到微软任职。

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　　第四战：聚焦创新，并购抢占市场

　　虽然在手机业务失败，诺基亚坚守的另外一块业务却没有放弃——通信设备制造和解决方案。2010年诺基亚西门子通信公司宣布全资收购了美国摩托罗拉通信公司及其全球业务，2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份回收，2015年宣布以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司，同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图。

　　2016年各大公司财报显示，全球通信设备及解决方案提供商中，华为收入751亿美元成为行业第一，诺基亚收入249亿美元排名第二，昔日冠军爱立信则以3亿美元之差排名第三。

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　　诺基亚重大战略盘点

　　一叶而知秋，通过对诺基亚公司150年重大事件的盘点，我们可以了解战略选择对于一家企业的重要性，有的时候甚至是致命性。战略成功，可以铸就世界第一；相反也可以毁掉世界第一，诺基亚手机帝国在2年内迅速倒塌就是典型的案例。所以比尔盖茨发出了“微软离破产只有18个月”这样的警句，任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。

　　1、危机时及时聚焦战略选择

　　从时间轴可以看出，诺基亚共遇到过2次重大危机。第一次是在20世纪90年代初，诺基亚集团通过剥离不良资产，扩大手机市场到北美、亚洲和非洲，成功摆脱危机。第二次是在2013年左右，诺基亚出售手机业务，全面调整20年前的战略，聚焦通信设备。

　　2、鼎盛时更需及时更新企业战略

　　早在2000年初，诺基亚就已经开发出了全触屏手机。但是诺基亚高级管理层还沉浸在世界第一的荣耀中，以及引以为傲的手机砸核桃这样的耐用性能，在最鼎盛时没有及时更新企业战略。而此时消费者已经把目光转向了手机上网、互联互通、掌上娱乐功能，最终用户把票投给了苹果和安卓。

　　3、通过产业并购加速企业发展

　　诺基亚在企业创业之初的快速发展和卖掉手机后的二次复苏，除了正确的战略方向以外，更是运用了产业并购扩大了企业规模，形成市场效应，快速发展。

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　　对中国企业的启示

　　几乎所有的中国企业都有着做百年企业的梦想，但是在风云变幻的世界经济大潮中，又有哪些经验可以从诺基亚的战略转型之路上借鉴呢？

　　启示一：高速发展的企业仍须不断调整战略，管理与创新并存

　　即使做到世界第一，如果战略过时，企业仍然会被市场无情的抛弃。诺基亚前CEO Jorma Ollila在回忆录中坦诚，公司在最鼎盛时，不愿调整战略，内部官僚作风盛行，忽视竞争对手的创新与市场需求。

　　中国受几千年的儒家思想影响深远，如果公司高层躺在光荣的历史中懈怠，不愿创新或者主动了解最新行业发展，特别容易形成一种内部惰性和政治斗争，中层和基层的创新以及对市场一线的反馈无法触达高层。

　　传统产业信息化已经很多年，几乎所有的产业都处于转型调整期，而且调整周期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此公司高层要居安思危，保持企业活力和战略敏感性，定期做全方位的市场洞察，把握产业动态。

　　启示二：战略聚焦和战略转型是企业成长壮大的必经支路

　　企业在自身发展的不同阶段或者在产业发展的不同时期，战略的定位和选择是不同的。战术的勤奋无法掩盖战略的懒惰。即使战略的调整是痛苦的，甚至伴随着血与泪，但企业在必要的时候只有成功战略调整，才能打开新的局面。

　　华夏基石的彭剑峰老师总结过，著名企业家的成功要素有一条就是“杀人如麻”，通过制度解决掉任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚2013年挥泪出售手机业务，2015年出售Here地图业务后，全球数万名高级管理人才和研发工程师被转移到微软和其他公司，随后陆续被裁员解聘。但伴随着公司战略的调整，诺基亚在专注通信设备和解决方案后，也逐渐回到了行业第二的宝座。

　　“汽车之家”网站在2005年开始正式运营，到2008年就已经突破了3000万的访问量，2011年突破1亿访问量，2013年在美国纽交所成功上市。在互联网行业向移动互联网行业转型的大潮中，“汽车之家”始终占据汽车媒体的头把交椅，依靠的就是对用户需求的敏锐洞察。当用户从电脑中解放出来，每天花2个小时放在手机上的时候，他的战略也及时的转变到移动端，在资讯内容上也朝着碎片化浏览方向转移。

　　启示三：企业壮大离不开合理的企业并购与资本运作

　　企业壮大，和所在行业的发展、世界经济的潮起潮落都有这种药关联，但排除掉这些客观因素以外，合理的企业并购与资本运作是一家公司迅速崛起的必要条件。而在中国，并购重组不仅是国企改革和民营企业生存的重要方式，更是产业结构的调整和产业升级的的转化必经之路。

　　美国最成功的科技企业——思科公司的发展历史，就是通过与资本合作，不断并购壮大的历史。在它33年的企业历史中，一共并购了202家企业，平均每年并购6家企业，其公司市值最大超过了5000亿美元。思科的CEO钱伯斯甚至还为其并购制定了五条经验：并购对象与思科发展方向相同或互补；被并购公司员工能够成为思科文化一部分；被并购公司长远战略与思科吻合；企业文化与思科相近；地理位置接近思科现有产业点。

　　据国内监管部门发布信息，2015年上市公司公告了1444次并购重组事项，涉及交易金额15766.49亿元，平均每单交易金额达20亿人民币；2016年国内并购重组金额达2.39万亿元，跨国并购投资交易金额达7700亿美元，共11409宗。

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　　业绩+资本驱动市值高速发展

　　当人们还在为诺基亚帝国没落感慨时，诺基亚早已经完成华丽转身，快乐的数钱去了。因此中国企业，应该吸取国内同行业乃至全球其他优秀公司的经验，战略洞察应深入市场，及时把握产业变化，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式（注：有的企业把创新定位为根本驱动，最终结果是产品脱离市场，客户不买单），该战略聚焦和转型的时候就要大刀阔斧，剥离淘汰的产业，发展优势战略。

　　企业在深入研究产业的同时，应积极引入并购机制，加速企业转型或者获取某项特殊技术、人才和市场，在资本市场通过市值管理的方法扩大公司规模。