蚂蚁金服总裁企业里最难管的不是员工而是CEO自己

当今技能革新的大潮下，不论传统企业仍是互联网公司都不行避免地卷进其间。技能立异、数据革新成了创业者口中的高频词汇。

本文为阿里巴巴合伙人、蚂蚁金服总裁胡晓明（诨名：孙权）在湖畔课堂上的共享。

孙权于2005年参加阿里，曾担任蚂蚁金服首席危险官，2014年调任阿里云总裁，2018年11月再度回归蚂蚁金服出任总裁至今，他亲历了阿里云以及蚂蚁金服的屡次技能和数据战略演进。

以下为内容节选：

我是一个坚决的互联网信仰者，一向以为互联网对人类社会的改动只需20%，剩余的80%还没开端，但互联网最了不得的是发生了许多的数据。技能和数据关于未来企业的安排形状、战略形状，乃至于整个生态系统的构建都有着至关重要的效果。

而且，技能和数据会是数字经济年代立异的最大时机。

作为企业的1号位，你们要要点考虑，怎样保证技能和数据战略落地，而不是停留在主意层面。

做一年、想三年、看十年

今日，许多创业型公司的CEO把许多时刻花在了战略拟定上，但战略其实是30%的战略加上70%的战术。

只需战略，没有方针去履行是不行的，千万不要呈现“台上讲一套、台下做一套”，1号位必定要确认好时刻表、职责人、方针。

做战略时可以遵从一个准则：做一年、想三年、看十年，以此来保证企业开展的短期、中期、长时刻都有清晰的战略和思想。

“做一年”是公司履行层的事；“想三年”是你的腰部管理层要做的，去调查工业/职业究竟发作了什么样的改动；“看十年”首要是1号位要去长时刻揣摩的，马教师更多做的便是“看十年”的作业。

在详细战略落地的进程中，1号位要学会确认三年方针，这是我每年都会做的作业。今年初，我确认了蚂蚁金服的三年方针，这是“交兵”有必要要有的，它可以催促你一步步去考虑下一年、后年的战略要怎样推进，也让下面履行的人知道方向在哪，所以下一年我相同还会做三年的翻滚战略。

以阿里云为例，它是一个技能驱动的公司，而非商业驱动的公司，所以之前没有人扛方针。

我去了今后做了一个调整，不论你是写程序的仍是做架构的，都要扛必定的方针。当把方针清晰后，咱们才会去考虑怎样尽或许地把技能转化为商业，而不是一味地静心做技能。

阿里云每年定方针的时分，谁都来跟我讨价还价，这个方针究竟高了仍是低了，我不会跟他们讨价还价，一般都是让他们想清楚竞争对手的状况，阿里云其时的对手便是亚马逊。

所以，我会把三年方针分化，每年确认一个阶段性方针，一年年拉近跟竞争对手的距离。

1号位把三年方针确认了，然后分配给各个条线，分头招领，这样战略才不会仅仅嘴上说说。

KPI是最中心的

方针确认今后，就要有相配套的KPI。

我一向以为，KPI是整个安排保证和技能战略施行傍边最中心的一个要素。很少有人像我这样那么垂青KPI，即使一切人都说不能唯KPI论的时分，我仍是坚决KPI是最中心的。

当一个企业确认方针时，安排和人必定会被能量集合，每年根本上KPI都能完结。什么原因？

并不是由于咱们很聪明，而是当KPI被默念、被确以为一个安排的战略时，安排资源就会围绕着KPI随时上下动摇，跟价值和价格之间的联系是一个道理，终究完成方针。这也是设定年度KPI的重要性地点。

当然，定KPI必定是一个博弈进程，会有人跟你讨价还价。

怎样来保证不讨价还价？

你有必要让他看到远方在哪里、跟对手之间的距离在哪里、跟传统工业的代替或许性究竟在哪里。当你把这些东西都清清楚楚地告知咱们了，许多人就会比较简略接受设定的KPI，不会有那么大的反响心情。

战胜慵懒和冷酷

对一个企业来说，最难管的不是职工，也不是总监、副总裁，而是1号位自己。

当企业走上坡路、顺风路的时分，你所面对的最大应战必定不是来自中心管理层，而是企业的1号位。或许你自己底子不会这样以为，有时还会有意挑选忽视，但1号位的确渐渐开端呈现慵懒。

马教师让我很感动的一件作业是，他一向在做咱们的典范。

我参加阿里的这些年，亲眼所见，他把作业和日子酣畅淋漓地融合到一同。可以毫不夸大地说，阿里最勤勉的人便是马教师，他每天在作业上投入的时刻有12~14个小时，这种关于作业的热情也在一向鼓舞着咱们。

企业1号位还有一个问题是冷酷。

当企业渐渐走上正轨后，1号位会逐步失掉推进革新和立异的热情，会对许多作业变得冷酷。当你发现企业里的某个人挪不动了，也就听之任之，不去动了；当你发现某件事推不动，有阻止了，也就渐渐抛弃了。

这对一个企业来说是很可怕的，一旦1号位有了慵懒、冷酷，企业的开展就很难再有大的打破。

所以，在实践战略履行层面，企业开展的最大应战仍是管理者自身。跟着财富的堆集、事务的做大、影响力的添加，1号位有必要要时刻提示自己战胜自身的慵懒和冷酷。

我以为与其读许多管理学的书，还不如重视自己的一举一动。

1号位的一举一动会直接决议你的公司是什么样的，影响你的管理层、职工的行为干事。作为企业的掌舵者，你要坚持对内外部环境的长时刻调查和感知，要学会有备无患，不能由于企业开展的很顺畅就放松了对商场的警觉。

不能当甩手掌柜

在“技数”战略的履行进程中，企业1号位要站在前面，去管进程中的一些细节问题。

我双休日会花许多时刻跟搭档开电话会议，确认重要的作业内容。但当电话会议开多了，养成习气今后我就退出，只需这样才干保证公司既定的重要项目可以被很好地施行。

根本上90%的1号位在做完决议计划后就不论了，让下面的人拿了方针去履行。但恰恰是在许多严重革新的时分，履行的人是没有资源分配权的，一旦遇到应战，他无法在公司层面把资源会集起来，仍是需求1号位把他“扶上马、送一程”。

所以在许多项目中，我往往都会跟4~5周，等项目运转进入正轨后，才甩手让下面的人干，前期必定要赋能团队，特别“技数”革新在许多公司都是一块难啃的骨头，1号位不能做完决议计划就撒手不论了，你要处理安排、人才、资源配置的问题。

许多时分，下面的人拿了授权也不必定可以做成功，由于他们没有你的领导力和决议计划力，他们的功力或许只需你的20~30%，两者扮演的人物彻底纷歧样，而且履行者还要揣摩你究竟是什么情绪和观念，履行进程中的力度会有衰减。

所以，假如要做“技数”的转型，1号位必定要到前面去推进这件作业。

但需求记住，不是一切项目都是“扶上马、送一程”，那样你的时刻底子分配不过来。重要的是，经过这样的方法，要把一些功用性的东西沉积下来，变成安排自身的才能，否则没有办法继续化，1号位只会越来越累。

CTO的人物变了

我听到许多创业者说，找到一个适宜的CEO比较简略，但找到一个能彻底担任的CTO比登天还难。许多人关于CTO应该在企业开展进程中扮演的人物并不彻底清楚，CTO的人物和功用的确较之前有了很大改动。

今日，有两样东西正在改动我国的“技数”立异：

一是开源软件。开源软件敏捷让企业在技能软件系统傍边得到晋级，亚马逊、Google、阿里巴巴、腾讯都是在开源社区傍边最重要的技能贡献者。

二是云核算公司。比方亚马逊、微软、Google、阿里云等，可以把产品扩到公共云上来供应服务。

这两个系统对整个“技数”立异的迭代速度十分快，也因而让CTO的定位有了改动。

本来，CTO是闭环的，它的首要作业是经过各方收购来完结企业的IT需求，是一个相对单纯的技能领导者。这个岗位也不是一个企业的必备挑选，一般状况下只需互联网公司才会设置这个岗位。

但今日的CTO人物现已发作底子性改动，它要做的是安排资源，协助企业完结“技数”的立异和迭代。

不仅如此，企业之间的许多“技数”距离可以经过全球商场拉平，你在阿里云上买不到，可以到亚马逊上收购。

因而，CTO还需求具有更强的“技数”了解力和商场敏锐度。

当然，在这个基础上，咱们还有必要再往下看一层，CTO不仅仅是一个技能的资源安排者这么简略，还有必要学会从技能资源看到数据资源，更为要害的是，从“技数”看到商业。

一起，我也赞同有同学说到的：CTO的功用正在发作裂变。

CTO不再只看底层的根本“技数”，还有必要看事务运营跟“技数”之间的联系。CTO也变成了“1+N”，它的功用或许被分化到了其他岗位上，从一个人变成了几个人。CTO还需求看“1+N”里边的一些横向“技数”，但在纵向“技数”上有必要要以事务自身的快速应变为中心来满意立异的或许性。

曾经，CTO单纯看“技数”供应有效性就可以了。今日，除了要看“技数”供应的有效性，还有必要看“技数”供应的效能，需求去满意前台的产品立异，知道在多少时刻内完结“技数”的迭代和开发，这些都是改变人物后的CTO要考虑的。

怎样衡量一个合格的CTO

有人以为，一个不明白商业的人也可以来做CTO，只需给他配上几个懂“技数”的帮手，一个小团队就可以完成一个CTO的人物，我从来不这么以为。

一个CTO不能只懂“技数”而没有商业性思想。假如这样，必定是有问题的。

除了关于“技数”专业性的掌握、事务的了解和有必要的商业思想，CTO其实还要具有安排的领导力。

找到一个适宜的CTO的确比较难。

在这方面，马云教师的战略很有意思。他曾经经常说，CFO必定不能做CEO，会出问题，但现在阿里系统内有两个CEO都是CFO身世，一个逍遥子，一个井贤栋，两个人都做得很好。我之前学的是金融专业，但后来也鼓足勇气做了四、五年的阿里云总裁。亚马逊的总裁本来就仅仅渠道上一个图书频道的总经理，但没人能否定他把亚马逊做得十分成功。

我举这些比如想说的是，今日在许多公司内部都呈现了跨界的状况，不必定是“技数”身世的才有或许做CTO，其他岗位的人也可以，不要给企业设限。

一些CEO坚持，有必要要从外部找一个好的CTO。我以为，这种主意不太对，CTO最好是从内部发生的，而且要选拔年轻人。

试想一下，假如15年前，我没有来蚂蚁金服还在银行的话，最好也便是当个地市行的行长，不或许在阿里渠道上去承当这么大的职责。是这个年代给了咱们时机，让咱们可以快速生长出来，不是由于我有多优异。

所以，我一向坚持，优异的人才必定是公司内部发生的，而不是外部挖来的，由于只需这样的人才是最符合公司文明，而且对公司忠实、了解公司的横向战略、纵向战术，他们才是最适宜的。