当你创建的公司没钱了你该怎么办

阿尔法说：疫情袭来，公司收入减少，经济环境变坏，创业者面临现金紧张的问题。创业者如果不能果断行动，或者不能用正确的方法拯救公司，那么“公司死亡”是一个大概率的结果。现在美国的疫情也越发严重，前创业者、投资人Dave Bailey对创业者们发出了警示，并提供了自救的建议，这些建议对中国创业者也适用。

受新冠疫情影响，经济活动急剧放缓。To B公司面临客户冻结非必要的采购问题，To C公司要面临消费者支出的减少。当投资人看着他们的投资组合公司时，也会心生烦忧。

作为创业者，财务上的挑战意味着你得面对一些艰难的决定，尤其是组织的管理和正在减少的现金储备方面。

很多创业者会问，当公司收入减少，现金流告急，该怎么样应对？一般我会鼓励他们通过你自己面对的详细情况作出决定，但是想要成功带领公司度过新冠病毒带来的危机并重新控制住公司现金流仍然有一些套路和招数可以学习。

你的钱还够花多久？

当支出超过收入时，你的公司陷入亏损，而你剩下的现金够烧多久，就是你对公司进行自救的时限。

你需要一些模型，以预测在哪些情况下，你就得开始自救：

• 公司收入在3、6或12个月内已经处于较低水平。

• 你不能在6、12或18个月内完成新一轮融资。

• 你将成本降低了25％，50％或75％。

在新冠疫情爆发之前，当你的现金还够烧6个月时，我会告诉你削减成本，以便生存更长时间，疫情爆发之后，即便你还有12个月的现金，也应该开始削成本了。

即使是真正优秀的公司，在接下来的几个月内融资难度都会大幅提高，因此几乎所有的公司都在消耗现金余额。一旦进入自救阶段，困难的是成本到底要节省多少，节省太多，公司的日常运营也会出现一些明显的异常问题，但犹豫的时间太长，之后能够维持生存的现金就越少，因此必须决绝果断。

如何在危机中裁员？

公司削减成本的方法有很多，但对于大多数科技创业公司来说，人力成本通常最高。

首先可优先考虑一些过渡选项，例如减薪和无薪休假，这样一方面公司成本降低，另一方面员工不至于马上失业，当情况好转，复苏起来也快。

而另一个更困难，影响更大的选项，也必须考虑：裁员。

可以很直接的说，如果你的自救期限较短并且不裁员，那么破产是个大概率事件。对于创业公司来说，裁员确实是个艰难的决定，因为团队成员们大多从公司起步就追随你，并且不少都能独当一面。

但是，如果你要在裁员和破产之间的选择，那么就根本没有选择余地。

应该怎么选择被裁的成员？必然是为公司产生效益没那么高的。公司没前台死不了，4个人干的活儿2个人干肯定更快，因为没时间讨论谁干什么了。还有，剩下这2个，一定是水平高的那两位 - 因为只做分母的肯定被你拿掉了。

对待被裁的员工，仍然需要人性化，要清楚的对他们说明情况，真诚的对他们表示感谢，并且在你能够承担的情况下，给予足够的补偿，不能让被裁员的员工感到不公平或生活出现困难。

如何激励留下来的人？

在危机期间保持团队的动力是非常艰巨的任务，尤其是团队中已经有成员离开，这对于创始人是真正的考验。

这时，重新设定和强调公司的使命是很重要的鼓舞人心的工作。要让团队的成员都明确，公司现在要实现的最重要的目标是什么，毕竟公司已经遇到了危机，必须让团队的力量都聚焦到这个最重要的目标上去。

这个使命必须简单而清晰，能够让团队成员们很好的理解：“我们的使命是帮助某一类客户，实现某种结果。”

当团队成员都明确了自己是怎么回事而战斗，要帮助谁达到什么样的成果，那么他们就能激发自己的潜力自救，同时也帮助公司自救。而如果你传达的使命没有起到预期的效果，那就需要做调整，但是动作要快。

如何支持团队并保持沟通？

一个处于危机中的团队，总是会面临很多困难。但是作为公司的创始人和CEO，很多时候基层团队的困难传导到你这里的时候已经比较严重。而这对于想要度过危机的公司来说，是不能承受的损失。

创始人需要加强与团队的沟通，并提供支持，无论是在精神上还是工作上。一个最简单的办法是把团队组织成数个5-7人的小组，创始人与他们定期会议，每个人轮流分享自己遇到的积极的事情和面对的挑战。

创始人要倾听你的团队，尤其要注意他们面临的挑战，并且在任何可能的地方支持你的团队成员，帮助他们解决困难（这也是在帮助公司）。

在工作方面，要注意会议的结构，它可以分成：

• 定期例会（包括同步大家的工作进度，并对之前做的事复盘）

• 全员会议（这是传达使命的好时机）

• 一对一（针对重要或特殊的成员）

另外，创始人在会议和沟通时怎么说，也很重要。每一次全员会议，都是重复传达使命的好时机，让每一个团队成员都明确现阶段什么是最重要的，能够大大激发凝聚力。创始人也需要把公司及市场上的一些重要信息与团队成员们同步，以便团队在行动的时候更加高效。

在与团队成员的交流中，也要注意到团队提出的问题，并尽可能坦诚的回答。他们的问题将让你深入了解他们真正关心的是什么，一线的情况到底如何，而你的坦诚也会更加获得成员们的信任。

另外还有一个点有必要注意一下，创始人应该在团队会议之外处理自己因危机而产生的恐惧和焦虑情绪，不要在集体活动中表露出来，不然这些情绪可能会在公司内部传播。

节流还得开源

减少相关成本，裁员，凝聚团队很重要，但这些都是节流。要想让公司活下去，更重要的是开源。

开源第一个做的事情是聚焦。要把你留下来的最优秀的人才放到最好的产品团队，打造一个最核心的产品，把你最好的人和资源放到最核心的业务上。只有把你所有的力量捏成一个拳头，才能在危机时期打败竞争对手，才能在危机中活下去。

而那些与主业无关的，不能带来收入的业务，要迅速的砍掉，在发展之前首先是生存。再强调一次，在危机时期不要把最好的人放到业务开拓和创新上，一定要聚集到能赚钱的核心业务里来。

另外，即使未来一段时间的融资环境会比较严峻，创业公司，尤其是早期创业公司也一定要尽早，尽全力融资，有更多的外部资金进来，才能有更长的自救期限。

同时，在这个时期融资，还有两点必须要格外注意。第一，不要纠结于估值的高低，尽快的拿到钱保证现金流不断，在之后才有机会去扩张，冲击高估值。第二，要尽量加快融资的进程，并且在融资没到账之前，继续保持对成本的严控，不然先把钱花了，融资还没到账，就会玩脱。

最后，如果是To B的创业公司，还有一招可以开源，就是拼命的去收回应收款，发挥自己团队成员的最大潜力。

现在是果断行动的时候了

随着疫情的严重程度在不断的提高，没有人能预测这场危机会持续多久，我们都知道它将对经济和金融、创业产生影响，但不确定这个影响有多严重。

但毫无疑问，在这个充满不确定性的时期，你唯一可以确定的就是尽量去做正确的事情。用你的领导才能，坚决而果断的做事，确定你的钱还够坚持多久，并用前文所说的那些方法，尽力保证自己的创业公司能够生存。祝你好运。

本文由阿尔法公社综合编译自medium，原作者是前创业者、投资人Dave Bailey。