美团压职级阿里取消末位淘汰大厂人力制度一进一退是好是坏

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　　原标题：美团压职级减晋升，阿里取消末位淘汰，大厂人力制度一进一退，是好是坏？

　　作者/谢璇 编辑/房煜

　　“不要去某些平台上吐槽。”在收到美团发布的新职级与激励规定的同时，王晗和同事们也纷纷接到了部门负责人的口头警告，希望他们不要到外部平台去匿名发言。

　　2020年10月，美团通过内网宣布，在保证员工薪酬竞争力及加薪力度的前提下，将从2021年开始，实行以“扁平职级，宽带薪酬”为原则的新职级与激励体系。

　　对于在美团工作了近4年的王晗来说，这样的调整，带来的是越发艰难的升职未来，可是放眼望去，其他大厂的职场环境也未必能更好。“好不容易适应了这里的995，实在是不想再去别的公司996了。”

　　结构扁平化是大公司推崇的管理形态，但是对于谋求晋升的职场个体来说，也许有着不同的意义。

　　扁平化，究竟是祸是福？

　　一边是职级合并，另一边则是美团大规模的招聘计划。

　　据晚点报道，2021年，美团的招聘规模或达6万人，同时，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。

　　“这其实就是通过人员的流动，变相拉低人工成本。”新政实行半年以来，对于王晗这样的非领导岗位员工来说，影响不小。

　　根据常年与IT互联网行业打交道的经验，翰德集团大中华区副总裁、信息技术行业全国总经理杨磊认为，“拉低人工成本”的论调略有偏颇。

　　在他看来，美团调整职级和薪酬策略的根本目的，应该是对人才阶梯的优化调整。降低升职频率，增加调薪机会，将晋升和加薪进行解绑，为的是给多层级的人才提供更加灵活的制度。

　　将升职和调薪进行解绑，并增加调薪频率，让企业拥有了更多的人才奖励手段。特别是对于美团这样，仍然保持着大跨步奔跑的企业来说，灵活的人才配置手段，尤为重要。

　　正如美团在公开信中所解释的那样：“在越来越细化及标准化的规则下，当前职级体系对人才发展的支撑显得弹性不足，已不能很好地适配多业务和多通道员工的发展诉求。”

　　在2020年的世界互联网大会上，美团副总裁、首席科学家夏华夏曾表示，美团总共有200个业务。而美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中在2017年的一次群访中曾说，美团哪怕让组织短期混乱、人员冗余，但绝不放弃机会。

　　甚至，有业内人士指出，以美团在零售业上的野心，其招聘6万人的目标仅仅是开始。这样的业务扩张速度，要求企业拥有更加灵活，高适应性的人才薪资结构。“对内可以通过简单的调薪，应对外部的挖人压力；对外，高薪招聘也可以解除在职级上的压力。”

　　“如果我是老板，我也会这么干的。”猎头公司Atomic集团招聘专家Mia认为，复杂的职级结构对于企业来说，除了意味着大量的沟通成本和行政成本以外，也不利于激励员工的主观能动性。

　　而对于个人来说，这样的制度会带来两极分化：对于希望实现快速晋升的人，他们也许会选择跳槽；而对于寻求稳定的人来说，则要接受薪资上涨，而职级长期维持原样的职业前景。不过她也承认，这种稳定需要员工拥有良好的心态和稳健的业务能力，“以及一些运气”。

　　扁平化是企业快速奔跑下的必然选择，对个人来讲，却是喜忧参半的。

　　落后的“271”和“361”

　　与人员考核日渐收紧的美团相比，阿里系的企业则出人意料地走向了宽松。

　　据菜鸟员工表示，菜鸟已经取消了此前的强制低绩效分制度。

　　实际上，早在2020年12月底，便有消息称，阿里巴巴集团CPO童文红在内部论坛宣布：将取消强制“361”考核制度，即取消强制直属领导给10%的员工评出低绩效分（≤3.25）的硬性考核指标。

　　对于阿里系企业与美团一紧一松的不同策略，王晗则不以为然，在他看来，这是蚂蚁上市受阻，阿里遭罚款等一系列政策打压所导致的连锁反应。“跟美团这种已经上市的公司不同，短期内不能上市的公司需要用更宽松的制度和更优厚的待遇留住人才。”

　　2020年11月，蚂蚁集团上市前夜，受到金融科技监管环境等诸多重大影响，蚂蚁集团紧急踩刹车，暂停了在上海科创板和港股的IPO计划。

　　这一暂停，便是半年多。期间，阿里巴巴因垄断行为被处以182亿罚款，并由此导致了今年一季度76.63亿元的亏损，这是阿里自2014年上市以来所遭受的首次季度亏损。这也被业内看做，阿里流年不利的重要标志。

　　在Mia 看来，不同于美团这样仍在激进探索新业务的企业，如菜鸟、淘宝、阿里云等阿里系企业的模式已经趋于稳定。从而带来的是，愈加趋于稳定的职级体系、薪酬以及人才政策。

　　而取消361制度，有一部分应对市场波动而采取的稳定人才策略，而更大的原因，或许在于361本身就是一个落后的人力资源制度，不仅不适用于90后、95后员工的管理，更是忽视了人的状态起伏。此次取消，本质上是对过往问题的纠偏。

　　上世纪80年代，在CEO杰克韦尔奇的带领下，美国通用进入全世界市值最高的公司行列。而由他提出的“活力曲线”理论，也成为了最为经典的人力资源管理模式：“活力曲线”基于正态分布原理，按照20%的优秀人员、10%的较差人员和70%的合格人员的比例进行强制分布，并对落后的10%员工进行强制淘汰。

图片来源：《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》

　　通过这样的方式，通用电气的员工一直保持着激情与活力，活力曲线由此得名。

　　2001年，在美国通用工作17年的关明生加入阿里巴巴，并带去了通用电气的这套制度。在此基础上，马云将武侠文化套用其中，形成了独特的阿里文化。由此，由“活力曲线”引申出的“271制度”也随即推行开来。

　　多年后，“271制度”又逐渐演变为“361制度”。虽然明星员工的比例由20%上升至了30%，但是10%的末位淘汰的比例仍旧坚挺。

　　在阿里的带动下，能力评级、末位淘汰的人才管理理念在中国互联网圈生根发芽。

　　而在这一制度运行了近20年后，已经成长为庞然大物的阿里，又亲自结束了这一制度。

　　一个加速储能，一个趁机纠偏

　　“美团和阿里代表了两个不同的企业类型：美团持续大举扩张，公司仍处于能力储备阶段，需要通过大量人员流动，将员工能力吸纳沉淀为企业能力；阿里系企业往往完成了能力储备，企业已经可以通过细化分工、优化人才管理制度，向员工进行赋能了。”

　　在兼职猫人力资源专家陈丹波看来，美团压缩职级的举措背后，实际上是很多大型企业都面临的，在效能输出和薪酬区间公平性上的难题。

　　在现实中，想要践行“同能力、同平台、同输出”理念，是十分困难的。在划分员工能力时，想要实现细颗粒度的差异化评判，是很难真正实现的。

　　另一方面，员工能力的微小提升，并不一定会形成有效输出。因此，降低对能力的细致划分，增加调薪的占比，拉开不同层级员工之间的收入差距，也是对效能回报理念的倡导。

　　同时，也可以看到，简单粗暴的职级压缩，以及每年增加一次“对特别优秀的员工给予小范围现金调薪”的政策之下，体现了岗位的高度同质化。

　　“美团拥有大量基础层员工，这样的压缩也从侧面说明了，这些员工岗位同质化水平高，可替代性也很高。对于能力和效能贡献不匹配的员工，美团已经不愿意付出更多成本了。”陈丹波表示，扁平化更有利于指挥，也有利于团队的快速作战，可以大幅降低沟通成本，提升执行效率。

　　在陈丹波看来，大公司一般要经历两个发展阶段：首先是能力储备阶段，以美团和拼多多等大型公司为代表。他们虽然体量很大，但是自身的能力储备还比较有限；第二个阶段，就是能力成熟期，以阿里、腾讯、华为等为代表。这些公司的能力储备已经比较充分了，他们的主要任务就是把工作模块化、细分化，从而对人员的综合能力要求没有那么高，他们只要按部就班做好颗螺丝钉就可以了。

　　反观阿里系的“271政策”和“361政策”，其实也是在公司快速扩张时期，通过淘汰10%的威慑作用，激励中间层努力奋进的“复利模式”。

　　蚂蚁金服上市叫停、阿里受到巨额罚款，种种外部冲击之下，这个时期或许正是最好的制度纠偏时机。

　　而在谈到大厂的制度调整，对于中小企业的启示时，陈丹波表示，对于中小型企业来说，追求的是效率和质量。因此敏捷组织是企业发展前期追求的重点，扁平化的组织，快速的人员迭代和积累，保持企业的激情和活力，是企业活下去的重要根本；

　　而对于处于稳定期的企业来说，质量的要求要比效率更重要，这时候需要稳定的发展和完善的管控流程，需要倚重流程的标准化来进行质量的管理，虽然依旧追求扁平化的组织，但是要求人员的稳定来进行维持。

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